폴 그레이엄은 여러 사람이 조금씩 원하는 것보다 소수가 강렬하게 원하는 문제를 해결하라고 했다.
에반 윌리엄스는 예전부터 지속되어 온 오래된 문제를 찾아 현대의 기술로 해결하라고 했다.
http://www.fastcompany.com/3019327/ev-williams-formula-for-creating-billion-dollar-companies
제프 베조스는 앞으로 사라질 것이 아니라 앞으로도 계속될 문제를 해결하라고 했다.
http://dadasisters.com/?p=1107
얀 칩체이스는 문제는 새벽 시장, 통근, 소지품, 냉장고, 부엌과 같은 일상 속에 있으며 그 속에 숨어 있는 기회를 포착하는 방법론에 대해서 설파했다.
주커 버그는 지난 10년 간 소셜 네트워크라는 문제를 기업이 아닌 대학생들이 해결하게 된 이유는
그저, 자신들이 누구보다도 그것에 신경을 많이 썼기 때문이라고 했다.
https://www.facebook.com/zuck/posts/10101250930776491
카카오 김범수 의장은 리더의 역할을 답을 주는 게 아니라 좋은 질문을 던지는 데에 있다고 했다.
http://blog.naver.com/PostView.nhn?blogId=frisbee&logNo=20141102836
좋은 문제는 오래된 문제다. 좋은 문제는 강렬한 문제다. 좋은 문제는 끊임없이 신경 쓰이는 문제다. 좋은 문제는 앞으로 사라지지 않을 문제다. 그리고 좋은 문제는 답보다 훨씬 더 중요하다.
새삼 중 고등학교 시절에는 ‘문제 은행’을 사다가 오답 체크를 하며 그것을 풀고, 대학 가서는 복사집 돌며 족보를 구하던 내 과거의 시간들이 아쉽구나…
음악을 사서 듣던 고등학교 시절을 생각해보면 좋아하는 아티스트의 CD를 사서 듣는 것만큼 즐거운 경험은 없었다. 어떤 음악이 담겨있을 지 궁금해하며 설레이는 마음으로 비닐 포장을 CD 케이스에 흠집이 가지않게 살살 뜯어서는 CD를 플레이어에 넣고 언능 내 침대에 몸을 뉘이며 앨범 속지를 하나하나 살펴 본다. 가사는 물론이고 사진이나 Special Thanks to 와 같은 사실 별로 읽을 필요도 없는 글들도 모조리 읽고 아티스트가 남긴 메시지가 무엇일까 곱씹으면서 음악을 들으면 어느새 머릿 속으로 어떤 종류인지 모르지만 굉장히 강한 자극의 짜릿한 호르몬이 뿜어져나오는 걸 느낀다. 또한, 그렇게 구매한 CD들을 CD장에 꽂아놓고 보는 느낌은 어떤가? 친구가 놀러오거나 하면 늘 자랑아닌 자랑이 CD자랑이고 또 서로의 취향을 간접적으로 알 수 있게 되면서 수많은 대화를 나누게 된다.
결국 우리는 간편함이라는 이름 아래 많은 종류의 즐거움을 포기하게 된 것 같다. 음원 시대에는 앞에서 쓴 것과 같은 설레임이나 수집 욕구, 대화의 통로, 아티스트와의 내면적인 만남 등등 제대로 구분도 되지 않는 수많은 즐거움들이 사라져버렸다. 요즘은 그저 검색, 다운로드, 감상, 평가, 어 별로네, 하면 아예 음원 자체도 듣지 않는다. 앨범 속지나 커버 등은 찾아볼 수 없게 된 지 오래되었다. 아 나는 왠지 이것이 문화적인 후퇴인 것으로 느껴진다. 스티브 잡스는 옳았지만 틀렸던 것도 같다.
오래 전, 응답하라의 배경이 되는 것과 같은 시절에 나는 친구와 대화를 하고 싶으면 전화를 했었다. 전화 내용은 대개 “야 나 X됐다.” 와 같은 푸념과 신세 한탄. 그게 아니면 “나와라”와 같은 오프라인 만남을 위한 전 단계로써의 연락이 대부분이었다. 돌이켜보면 그 시절의 연락과 대화란 얼마나 깊고 풍부했는지…나의 소소한 사건 사고와 그것에 얽힌 길고도 구구절절한 맥락, 그리고 이야기를 하면서 자연스레 전달되는 감정까지도.
친구와 만나거나 전화를 하면서 하는 대화는 그 자체가 기승전결이 있는 하나의 스토리 텔링으로써 때론 감동의 대서사시요, 해학으로 이루어진 블랙 코미디요, 코딱지 만한 문제에 죽느냐 사느냐를 논하는 비극으로 승화되곤 했다. 또한 이것은 혼자서 창작의 고통에 괴로워하는 예술이 아니다. 말하는 친구가 있으면 놀리는 친구, 깐죽대는 친구, 귀기울여 들어주는 친구, 냉정하게 비판해 주는 친구, 적재 적소에서 추임새를 넣는 친구 등이 모두 공동으로 참여해 나가면서 스토리는 삼천포로 빠지거나 술이라도 마셔서 그 폭이 더 넓어진 날에는 종체 감을 잡을 수 없는 방향으로 흘러가는 것이다. 치고 빠지고 드러내고 감추는 ‘노가리’라는 이 종합 예술에서 우리들은 각자 참여하는 기쁨을 맛보았고 한 번의 공연이 끝나면 친교가 깊어지며 때론 집에 돌아가서 곱씹으며 서로를 성장시키기도 하였다.
그런데, 초고속 통신망으로 서로가 연결되었다는 요즘, 우리는 헛헛하다. 페이스북에는 내가 보고 싶은 내 친구들의 얼굴이 없고, 카카오톡에는 내가 듣고 싶은 “야 나 X 됐어”와 함께 수반되는 화면 뒤의 표정과 뉘앙스와 맥락과 감정이 없다. 이건 뭐랄까…온갖 재료가 풍성하게 들어가서 국물이 우러난 요리를 먹다가 갑자기 ‘맛’이라는 부분이 제거되고 같은 성분과 함량의 분자 요리로 대체되는 것 같은 느낌이랄까;; 비유가 적절한지는 모르겠으나…내게는 모바일을 통해 더더욱 연결되었다는 온라인 관계가 예전보다 훨씬 맛없게 느껴진다. 그리고, 휘발성 메신저나 인원 수가 제한되는 폐쇄형 SNS가 점점 인기를 끄는 작금의 상황을 봤을 때, 다른 이들도 나와 비슷하게 느끼는 것 같은 생각도 든다. 그렇다면, 구체적으로 어떤 맛이 부족한 걸까? 왜 온라인 대화는 여전히 오프라인 대화를 완벽하게 대체하지 못할까? 우리가 넘지 못하는 장벽은 어떤 것들이 있을까? 그것은 기술적인 것인가? 문화적인 것인가? 내 짧은 관찰력으로는 크게 3가지 정도가 부족한 것 같다.
1. 맥락의 부족
장기하 2집 “우리 지금 만나” 가사 중에 이런 구절이 있다.
“말문이 막혔을 때 니가 웃는 지 우는 지 나는 몰라! 몰라~ 몰라~ 나는 절대로 몰라~”
하여 ‘우리 지금 만나’자고 외치게 되는 것이다. 비 언어적인 대화까지 포함하는 총체적 대화(대면)에서 말 대화(전화), 그리고 글 대화(메시징)로 옮겨온 요즘, 우리는 화면 너머의 미묘한 표정 변화, 말의 뉘앙스, 성대 모사, 바디 랭귀지, 신체적인 접촉 등등을 다 생략한 채 정보만을 주고 받는다. 결과적으로 대화 자체가 건조해지고 깊이가 없어졌다. 우리들의 카톡 대화의 절반 이상을 차지하는 것은 요즘 “링크”다. 각종 연예인 찌라시, 쇼핑 정보, 웃기거나 황당한 사건 등등. 어떻게 사는 지, 무슨 생각을 하고 사는 지, 밥은 먹고 다니는 지. 사실은 이런 것들이 궁금한 건데, 그런 이야기를 할 수 없으니 링크들을 교환하며 근근히 연락을 이어간다.
2. 안전성 부족
가장 재미있는 대화는 왠지 어둡고 조용한 구석에서 소수의 멤버가 모여 ‘이 이야기는 절대 다른 데 가서 얘기하면 안된다’라는 단서와 함께 시작된다. 그런데, 페이스북을 보라. 이건 숫제 파란 해가 24시간 떠 있는 광장에 내가 아는 모든 사람이 내가 하는 한 마디마다 귀를 열고 기다리고 있는 상황에 가깝다. 멍석 깔아주면 못 노는 우리들은 이런 부담스런 상황에서는 도무지 까불수가 없다. 카톡은 조금 상황이 낫지만 대화는 저장되고 전달되고 캡쳐되고 종종 소파 위에서 무방비 상태로 붕붕거린다. 이러한 리스크 때문에 왠지 온라인 대화로는 전화만큼 혹은 대면만큼 더 깊고 더 센 이야기가 나오기 쉽지 않다. ‘진실 게임’은 온라인에서는 죽어도 할 수 없는 것이다.
3. 책임의 부족
악플보다 무서운 게 무플이라고, 카톡에서는 종종 대화가 씹히기도 하고 나도 자주 씹는다. 실제 만난 상황에서는 서로가 서로에게 관심을 기울이고 있기 때문에 말을 하면 꼭 대꾸를 해주는 것이 룰이다. 그렇지만, 온라인 대화에서는 서로 다른 상황에 처해 있기 때문에 이 룰은 적용되지 않는다. 밧데리가 없었어, 알림이 꺼져 있었어 등등의 핑계들은 어떤 상황에서도 즉각적으로 답변을 해야하는 요구에서 겨우 숨쉴 틈을 제공하기도 하지만, 또 한 편으로는 상대에게 그만큼 관심을 기울이지 않게 하는 요인이 된다. 특히 온라인 그룹 대화의 경우에는 아이 컨택이 없어 누구에게 말하는 것인지 불분명한 경우가 태반이고, “나 아니면 누군가 대꾸해 주겠지”라는 생각에 종종 대화는 여러 명의 눈팅 참관 하에 어색한 침묵의 시간을 보낸다. 결국 제각각 멤버들의 진짜 생각을 듣고 싶을 때 가능한 유일한 방법은 그들에게 전화를 하는 것 뿐이다.
나의 개인적 아쉬움이야 있건 말건 간에 온라인 대화는 빠르게 오프라인 대화를 대체해 나간다. 우리는 종종 왜 주커버그가 말하듯이 “사람과 사람 사이의 연결”을 도와주는 도구를 사용하고 있는데도 왜 서로 멀어지는 거냐고 불평한다. 그렇지만, 조금만 더 구체적으로 이 도구를 바라보게 되면 이것은 사람이라는 빙산의 표층만을 연결해 주는 데에 그쳤다는 것을 알게 된다. 드라이버로 땅을 파봐야 제 손만 아픈 것처럼 잘못된 도구에 잘못된 기대를 하게 되면 실망만 깊어질 뿐이다. 우리들은 여전히 “마음과 마음을 연결해 주는 도구”를 기다리고 있다. 그리고 그것을 가능하게 해 주는 방법은 실험이 진행 중이지만, 그것을 억제하는 방법은 이제 확실히 알 수 있을 것 같다. 맥락을 전달하지 못하게 하며, 안전한 느낌이 안 들며, 누구에게도 책임 지우지 않는 것이다.
여기 하나의 불문율이 있다 : 스타트업을 런칭하려면, 당신은 제품을 빌드할 수 있어야 하고, 그러기 위해서 누군가 코딩할 줄 아는 이가 필요하다는 것이다.
그것이 의미하는 바가 기술적인 공동 창업자를 찾는 것이나, 코딩하는 법을 배우는 것이나, 또는 “Lean MVP”를 만드는 것이든 간에 – 기술에 대한 역량 없이는 당신은 그냥 파워포인트를 다룰 줄 아는 ‘친구’ (혹은 ‘놈’)에 불과하다는 것이다.
그러나 점점 증가하는 많은 수의 스타트업들이 조용히 이 가정에 반기를 들고 있다.
그들은 그들의 첫번째 고객을 최소한의 기술로 얻거나, 아님 아예 코드 한 줄 없이 얻는 경우가 다반사다. 애초에 팬시한 기술을 만드는 것 대신에, 그들은 온라인 폼, 드래그 앤 드롭 방식의 사이트 빌더, 워드 프레스 플러그인, 또는 이-커머스와 같은 저렴한 온라인 툴들을 섞어서 활용한다.
그들은 어떤 방법으로든 바로 고객에게 서비스를 제공하는 단계로 바로 점프한다. – 바로 그들의 맨 첫 유료 고객부터 말이다.
더더욱 중요한 것은, 대다수 동료들과는 다르게, 그들이 제품을 만들기 시작하는 시점에서부터, 그들은 이미 굴러가는 비즈니스를 가지고 있다.
도대체 어떻게 한 것일까?
성공하는 창업자들은 모두 한 가지 사실을 알고 있다. : 제품을 만드는 것보다 중요한 것은 고객에게 서비스를 제공하는 것이라는 것을.
이것은 당신이 시작할 때 꼭 가져야 할 마인드이다. 대부분의 창업가들은 제품을 만드는 좁은 것에 치중하다가 진짜 목표에 대한 시야를 잃고 만다. – 고객의 문제를 해결하는 것 말이다.
또는 벤 요스코비츠가 우아하게 표현한 것과 같다.
“고객들은 당신이 어떻게 그 일을 했는 지에는 관심이 없다. – 그냥 당신이 그것을 했고 어쨌든 그들의 고통이 해소되었다는 것이 중요한거다.”
당신이 만들려고 하는 비즈니스의 가장 어려운 부분에 대해서 생각해 봐라. 가장 복잡한 개발을 요구하는 부분. – 다른 어떤 누구도 할 수 없는 진짜 혁신적인 부분 말이다.
이 태스크들을 실제 사람이 수동으로 수행할 수는 없는가?
많은 스타트업들에게, 이것은 대중적인 성공을 이루게 된 비결이었다.
데이빗 퀼은 이미 한 번의 스타트업을 exit한 경험이 있는 매우 재능있는 소프트웨어 엔지니어이다. 그는 개인적으로 오랫동안 그를 괴롭혀 오던 궁극의 짜증을 해소하기로 했다. : 이메일을 통한 미팅 잡기 말이다.
데이빗은 원래는 이메일 묶음을 읽고 자동으로 이벤트를 스케쥴에 반영해주는 인공 지능 알고리즘을 만들 작정이었다. 그러나 그것은 몇 달이 걸리든가 아니면 몇 년이 걸릴 규모의 일이었다.
그가 비즈니스를 최대한 빠르게 런칭한 지름길은? 그는 단순히 고객들에게 이메일 참조로 그를 넣게 하고, 처음에는 고객이 돈을 지불할 것이라는 것을 증명하기 위해 이 작업을 수동으로 직접 했다.
시간이 지나면서 그는 이 서비스를 점점 더 자동화해 나갔다. – 그러나 확실한 수요가 있고 거기서 매출이 나올 수 있다는 것을 확인하기 전에는 그러지 않았다.
Tastemaker는 조그만 디자인 장식을 원하는 집주인들과 인테리어 디자이너들을 연결시켜 주는 마켓플레이스이다. 그들은 인테리어 디자이너들을 직접 컨택해서 그들이 부업으로 관심있어 하는 것들의 리스트를 만드는 것으로 시작했다.
그러고나서 그들의 인맥을 통해 인테리어 디자이너의 도움이 필요한 사람이 있는지 물어보고 연결해주었다.
Tastemaker의 창업자들은 펜과 페이퍼를 사용해서 고객의 니즈를 풀고 시장을 검증했다. 그 뒤에 그들은 병렬로 온라인 플랫폼을 만들었다. (결국 그들의 핵심 비즈니스가 된)
당신은 아마도 ZenLike이나 Tastemaker와 같은 많은 유명한 스토리들에 대해서 들었을 것이다. 그들은 Groupon 이나 Yipit($7.3M 펀딩)과 같은 회사들에서부터 Aardvark(구글에 인수됨), 그리고 Diapers.com (아마존에 인수됨)에 이르기까지 전 범위에 걸쳐져 있다.
그들이 시작할 때 공통적으로 보유했던 것은 무엇인가? 많은 비즈니스들의 중심에서, 당신은 앞서가는 알고리즘 대신에, 창업자 본인이 오즈의 마법사에 나오는 “커튼 뒤의 남자”처럼, 열심히 일하며, 비결 그 자체로 활약하고 있었던 것을 발견하게 될 것이다.
당신의 핵심 기술이 실제로 서비스를 시작하게 하는 동안, 당신은 그것을 온라인 프레즌스, 디지털 상호작용, 그리고 진짜 기술 비즈니스들을 수용함으로써 잘 감싸야 한다.
요컨대, 당신은 소프트웨어 개발자 그리고 그래픽 디자이너 군단이 고용된 완벽하게 자동화된 온라인 회사처럼 행동하고, 보이고, 그런 냄새를 풍겨야 한다.
나는 이 리스트를 평생 쓸 수 있을 것 같다. (뭐, 여기 좀 적어놓기는 했다.) 당신이 볼 수 있듯이, 웹은 당신이 클릭 한 번으로 전 기능을 활용할 수 있게 해 주는 툴들이 가득하다.
키 포인트는 항상 바퀴를 재발명하기 전에 당신이 원하는 것에 대해서 검색해보는 것이다. 어느 누군가가 이미 당신의 삶을 쉽게 만들기 위해 먼저 생각해 놨을 수도 있는 것이다.
우리들 대부분에게, 워드 프레스라는 브랜드는 공짜 블로그를 의미하거나, 기술 문외한인 사람들에게 컨텐츠 웹 사이트를 만들 수 있는 심플한 방법 정도로 여겨진다.
그러나 워드 프레스의 진짜 마술은 많은 종류의 웹 플랫폼을 만들기 위해서 그것의 기능을 확장하는 데에 있다. – 역시 거의 코드 한 줄 없이 말이다.
워드 프레스 그 자체는 공짜이다. 그리고 당신은 자동으로 당신의 사이트를 멤버쉽 사이트, 이-커머스 포탈, 소셜 네트워크, 그리고 심지어 데일리 딜 사이트로 자동으로 바꿔주는 저렴한 플러그인들을 구입할 수 있다.
디자이너에게 수천 달러를 소비하는 것 대신에, 당신은 하이-엔드 테마들을 40$ 안팎에 살 수 있고 당신 브랜드에 맞게 커스텀할 수 있다. 만야 당신이 더 돈을 쓸 수 있다면, 당신은 로컬 워드 프레스 전문가를 몇 시간 써서 작은 커스텀 작업을 하거나 개인 교사로 쓸 수도 있다. 또 만약 당신이 웹 호스팅의 두통을 겪고 싶지 않다면, WPEngine을 쓸 수도 있다.
워드프레스는 비 기술적인 창업자를 위한 웹 상의 놀라운 툴들 중 하나이다. 물론 당신이 어떻게 그것을 사용하고자 하는지에 따라, 약간의 학습 커브를 거쳐야 할 것이다. 하지만, 확실한 건 개발자를 구하거나 코딩하는 법을 배우는 것보다는 훨씬 빠른 옵션일 것이다.
그것은 당신의 손에 운명을 불어넣어 준다.
고객 니즈의 코어로 돌아가서, 어떤 수단으로든 어떻게 그것을 만족시킬까를 생각해라. 이제 어떻게 고객에게 당신의 솔루션을 접근 가능하게 만들것인가? 당신을 찾고 연락하는 프로세스는 어떻게 될 것인가? 어떻게 과금을 하고 고객 지원을 할 것인가?
당신 스스로 이러한 툴들을 끌어다가 쓸 수 있다면 좋은 기회일 것이나 만약 그렇지 않다면, 당신이 원래 상상했던 것보다 약간 작게 시작해 보는 것을 고려해 보라. 매출을 당장 오늘 만들어내기 시작하고 그 돈으로 개발에 투자해야 하는 것이 아니라면 말이다.
한 번 당신이 최초의 몇몇 고객을 가지게 되면, 비즈니스가 어떻게 흘러갈 지에 대한 매우 좋은 그림을 가지게 될 것이고, 필수적으로 만들어야 할 기술이 무엇인지에 대한 감도 제공할 것이다. – 매우 명확한 동기부여는 덤으로.
이 방식으로 시작한 기술 회사들은 $50M-$540M 사이에 팔리거나 오픈했다. 그들은 두 자릿 수 성장률로 성장했다. 그리고 그들은 몇 주 또는 몇 달만에 런칭했다. – 몇 년이 아니라.
만약 이러한 접근 방식이 당신을 불편하게 만든다면- 그것도 좋다. 그것은 당신이 다르게 생각하는 것을 배우기 시작했다는 싸인이다. 그러나, 창업자들은 종종 이 방식을 배짱이라는 느낌으로 표현하곤 한다.
그들은 당신이 똑똑하고, 자원을 효율적으로 활용하고, 유연하고, 지속적이라고 생각할 것이다. 그리고 제대로 된 것에 집중할 줄 안다는 거을 알 것이다.
우리의 투자자 중 한 명인 렌 브로디는 그의 포트폴리오에 이렇게 썼다: “나는 그들을 워크어라운드 문화라고 부릅니다. [그들은] 어떤 것을 그냥 해결해요 – 그리고 당신은 그래야 합니다.”
만약 어떤 이유에서 그들이 당신의 창의성과 자원 활용도를 높게 여기지 않는다면, 아마도 당신은 제대로 된 투자자에게 이야기하고 있는 것이 아닐 것이다.
매우 이해할 수 있는 두려움이다. “그래. 좋아. 우리는 고객을 얻었어, 그리고 이제 그들을 실망시킬 거야” 라는 상황에 대한 두려움.
그 생각이 당신을 마비시키지 않게끔 해라. 성장이란 모 아니면 도, 또는 로켓 출발이 아닌 경우가 대부분이기 때문이다. 그것은 솔루션 간에 변이를 줄 수 있는 충분한 시간을 허락하는 점진적인 과정이다.
다른 말로 하면, DIY와 완자동-로봇-혁신 사이에는 넓은 공간이 있다. 한동안 몇몇 사람들을 고용할 것이고(그들의 고용이 자연스럽게 창출해낼 매출들을 가지고) 동시에 확장 가능한 기술을 개발할 수 있을 것이다.
대부분의 창업자들이 말하듯이 최초 50명의 고객을 얻는 방식은 최초 5000명을 얻는 방식과는 다르다.
기술적 스킬 부족을 느끼는 당신들은 스스로에게 물어보라, 오늘 당장 최초의 고객을 얻기 위해서 무엇을 할 수 있는지.
방아쇠를 당겨라. 개발자에게 월급을 주는 것과 반대로, 잃을 패가 많지 않다. 비즈니스가 되기 위해 필요한 어떤 것이든 해라.
기억해라 : 당신은 여기 제품을 만들기 위해 있는 것이 아니다. – 문제를 해결하기 위해 있는 것이다. 그리고 당신은 그것을 할 능력이 확실히 있다.
원문 : http://venturebeat.com/2013/11/11/heres-how-to-show-vcs-what-your-competition-looks-like/
내가 봐 온 셀 수도 없이 많은 스타트업들이 경쟁사 분석 슬라이드를 넣고 아래와 같은 XY축의 그래프에 자신들의 회사를 오른쪽 위에 위치시킨다.
그러나, 이 슬라이드는 기존 회사가 포화 상태의 시장에 제품을 런칭했을 때의 경우다. 대부분의 스타트업이나 신 시장을 창출하는 기존 기업들에게 이러한 그래프는 부적절하다. X/Y 축 경쟁사 분석 슬라이드는 기존 시장에 진출하기로 한 기존 회사에서 사용되었던 것이다. 이 경우에 X/Y축 경쟁의 기저는 기존 시장의 유저에 의해 정의되는 정량적 수치인 것이다.
이 슬라이드는 전형적인 가격 및 성능에서의 우월성을 보여준다. 또한 이는 기존 시장을 얻기 위해 고군분투하는 시기에는 충분할 것이다.
허나 오늘날 대개의 스타트업들은 기존 시장을 새롭게 세그먼트화하려고 하거나 아예 신 시장을 창출하려고 노력한다. 그렇다면 어떻게 이것을 다이어그램으로 그릴 것인가? 만약 시장 창출에서의 경쟁의 기저가 여러 개의 기존 시장의 교차점에 위치한다면? 또는 현재 시장이 아예 존재하지 않고 당신이 하나를 새로 만들어야 한다면?
우리는 존재하지 않았던 비즈니스를 만들 때 또는 기존 시장을 새롭게 재편성함으로써 현재의 마켓 쉐어를 얻어내야 할 때 다른 방식이 필요하다.
여기 그 방법이 있다.
나는 항상 나의 스타트업을 우주의 중심으로 여겨 왔다. 그러므로 나는 내 회사를 슬라이드의 중심에 놓는 것으로 시작할 것이다. 이 사례에서의 스타트업은 새로운 카테고리를 만들고 있다. (앙트리프러너를 위한 평생 학습 네트워크) 이 신 시장을 위한 고객이 어디에서 오는 지 알려주기 위해, 그들은 5개의 인접한 시장 세그먼트들을 그렸다 : 기업, 고등 교육, 스타트업 에코시스템, 정부 기관들, 그리고 성인 학습. 이것을 도해하기 위해 그들은 이 인접한 시장을 그들의 회사를 둘러싼 구름으로 표현했다. (X/Y 그래프와 다르게 여기서는 당신이 넣고 싶은 만큼 최대한 많은 인접 시장을 그릴 수 있다.)
그리고나서 그들은 시장 영역의 빈 칸을 각 인접 시장에서의 대표 주자인 기업들의 이름으로 채워 나갔다.
그러고나서 그들은 각 회사들에 캐피탈들이 투자한 금액을 표시했다. 이것은 잠재적 투자자가 다른 투자자가 이 영역에 관심이 있었다는 것을 알려주어 그것이 투자할 만큼 충분히 중요하다는 생각이 들게끔 한다. (또한 “어떤 VC도 뜨거운 기회 영역을 놓치기 싫어한다”는 마인드셋을 자극한다.)
마지막으로, 당신은 현재 그리고 인접 시장의 투영된 시장 사이즈를 보여주어서 스타트업과 투자자 간에 “이 신 시장이 얼마나 클 수 있는가?”에 대한 대화를 이끌어낼 수도 있다. (좀 더 팬시하게 보이고 싶다면, 시장 사이즈에 비례해서 꽃잎 사이즈를 그리는 방법도 있다.)
챠트가 말해주는 것은, “우리는 우리의 고객이 이 시장에서 올 것이라고 생각합니다.” 라는 것이다. 만약 당신이 린 스타트업 방법론을 쓰고 있다면, 이것은 매우 편리하다. 왜냐하면 꽃잎 챠트는 비즈니스 모델 캔버스 위의 당신의 첫번째 잠재적 고객 세그먼트를 알 수 있게 도와주기 때문이다.
이 챠트를 어떤 고객 세그먼트를 목표로 삼고 있는 지에 대한 당신의 첫번째 가설을 설명하는데 사용해라. 만약 잠재적인 고객에 대한 당신의 가설이 틀린 것으로 드러나고, 그들이 당신의 제품에 관심이 없다면, 당신은 이 경쟁사 다이어그램으로 다시 돌아와서 되풀이할 수 있을 것이다.
그럴듯한 가설들 